Как только в команде стартапа появляется кто-то, кроме фаундера, возникает вопрос: как награждать сотрудников? Причём не только зарплатой, а в более широком смысле: какими нематериальными и материальными «плюшками» можно и нужно мотивировать людей, которые делают продукт вместе с вами?
Недавно наткнулся на очень честный и подробный разбор от Правина Сешадри, CEO AppSheet (компанию в 2020 году купил Google). Ниже — саммари, которое пригодится фаундерам ранних стартапов.
1. Нематериальные награды важнее, чем вы думаете.
Фаундеры часто думают, что главное — ESOP (Employee Stock Ownership Plan, участие сотрудников в опционной программе) и «будет много денег, когда нас купит Google». Но правда в том, что пока экзита нет, сотрудники остаются не из-за акций. Люди работают в стартапе, потому что:
• верят в миссию;
• не тратят нервы на политику и бюрократию;
• могут делать что-то важное своими руками — и видеть результат каждый день.
Для многих это ощущение смысла и контроля куда важнее, чем стабильность корпорации с бонусами и флексом.
Но важно не переборщить. Давление, дедлайны, крики, токсичность, «давай как-нибудь дожмём» — всё это убивает ту самую нематериальную мотивацию. В какой-то момент вы не «бьёте в одну точку», а просто перегораете вместе.
2. Зарплата: минимально комфортно.
AppSheet платил всем по $6K в месяц вне зависимости от должности. Это позволяло жить, но не разбаловало. Сешадри вообще не брал себе зарплату 5 лет. Цифры актуальны для Долины: в Европе и Азии расходы будут ниже.
Если вы не можете платить рыночную зарплату, будьте честны. И подумайте, чем ещё вы компенсируете — гибкостью, культурой, прозрачностью, будущими акциями.
3. Акции: единственная материальная мотивация.
• Не жалейте опционов. Хорошие люди стоят дороже, чем кажется.
• Помните, что ESOP — это не цифра в процентах, а реальные акции с реальными условиями. Убедитесь, что сотрудники понимают, что именно они получают.
• Стандартная схема (4 года, клифф 12 месяцев, окно 90 дней на выкуп) — не константа, её можно адаптировать под стартап. AppSheet, например, дал команде 10 лет на выкуп.
Если вы фаундер, и видите, что нужно увеличить пул — иногда разумно размыть свои акции, а не всех остальных. На ранней стадии это возможно, и это сильно повышает доверие в команде.
4. Соцпакет? Не сразу.
AppSheet поначалу не предлагал ничего: ни страховки, ни бонусов, ни офисов с качелями. Потом, когда появилась возможность — добавили 100% покрытие по медицине, спортзал и почти сделали пенсионный план. Принцип был простой: либо ничего, либо качественно и полностью за счёт компании.
5. Менеджеры, процессы, власть.
Главный источник стресса — не задачи и продукт, а люди. Особенно плохие менеджеры. Поэтому в AppSheet избегали ситуаций, когда над фичей работают два разработчика или когда менеджер «разделяет» ответственность за результат с подчинённым. Один человек — одна зона ответственности. Меньше конфликтов, выше темп.
Что важно вынести из этого?
• Стартап — не должен быть токсичной средой. Вы сами её создаёте.
• Нематериальная мотивация — сильнее любой акционерки. Но её легко потерять.
• С ESOP важно быть честным: и по объёму, и по условиям.
• Хорошие сотрудники = ключевой актив. И вы как CEO ответственны за то, чтобы они хотели с вами оставаться.
Если вы сейчас растите команду — задумайтесь:
• Что получают ваши сотрудники, кроме строчки в каптейбле?
• Понимают ли они условия своих акций?
• Чувствуют ли они, что их работа — это не просто набор задач, а вклад в общее дело?
Ответы на эти вопросы часто определяют, сколько продержатся сотрудники и выдержат ли до следующего раунда.