B2B-продажи для стартапов: 14 шагов сделки, которых нет в вашей CRM

Типичная картина, которую я вижу на разборах в клубе MFS: у фаундера в CRM пять стадий — интро, демо, предложение, контрактование, закрыто. Проблема в том, что enterprise продажи устроены иначе. Реальных шагов в корпоративной сделке около пятнадцати.

Есть подкаст Ленни Рачински, который я советую посмотреть целиком всем, кто продаёт корпорациям или собирается: выпуск Lenny’s Podcast с Дженн Абель. Дженн — ко-фаундер JJellyfish и отвечает за enterprise-продажи в State Affairs — AI-платформе для отслеживания регуляторики, среди клиентов Walmart, Mastercard и McDonald’s. Полтора часа она разбирает корпоративную сделку по шагам, чего в подкастах обычно не делают: там либо философия, либо один-два приёма.

Ниже пройду по шагам в том же порядке, в каком они идут в сделке, с короткими цитатами.

Для продаж SaaS или AI-сервисов или любого другого ПО с чеком от $100К у вас только две точки входа в корпорацию всего две.

C-level понятно, это топ менеджмент: CTO, CIO, CLO, CBDO, в общем C что-то там O. Руководитель уровнем ниже это обычно либо вице президент (например VP of Marketing) либо глава департамента. Всё, что ниже, — испорченный телефон. Человек не сидит рядом с бюджетом, не участвует в разговорах руководства и расскажет вам про пользу для пользователя. Нам же нужна польза для руководителя, ведь сделке на $100К нужен executive sponsor, который выделит бюджет.

Механика захода называется клешнёй (pincer model): фаундер пишет топ менеджеру, ваш продавец (Account Executive AE) — на один уровень ниже. Далее у кого у первого получилось — проталкивает второго. Писать руководителю C-уровня должен именно фаундер: на маркетинговые касания эти люди не отвечают в принципе.

В самом письме у вас два-три предложения, и главное в них — не проблема, а альфа.

Про проблему говорят все ваши конкуренты, и вы мгновенно превращаетесь в товар, который выбирают по цене. Топ-менеджер или директор департамента не мыслит категориями «закупить дешевле», он ведет себя как фаундер своего бизнес-юнита. Привести новый инструмент рискованно, и чтобы взять этот риск, ему нужно что-то посерьёзнее обычного стартап-оффера «наш AI-продукт сэкономит 40% времени бухгалтерии». Цели топ-менеджера лежат в плоскости: больше влияния, больше бюджетов, больше людей.
Проведите мысленный эксперимент. Подумайте какая должна быть альфа от вашего продукта, чтобы ваш ЛПР пришел на совет директоров, сказал: "Этот продукт позволит нам сделать ...", и после этого главные топы (CEO, COO и пр.) увидели значимый эффект на показатели всей компании.

Интро колл — самый важный звонок из всех.

Тридцать минут разговора один на один, где говорит в основном клиент. Дальше он почувствует, что попал в воронку продаж, и закроется. Весь информационный перевес над вашими конкурентами добывается здесь.

Дженн предлагает начинать разговор так: «Давайте максимально неформально, я даже не уверена, что нам нужны все тридцать минут, хочу просто познакомиться».
Клиент выдыхает и начинает говорить первым. Мы же задаём вопросы не про продукт, а про изменения: что должно поменяться в следующем году и почему это важно именно сейчас, а не через год.

Отдельный совет, который идёт вразрез с сегодняшним трендом:

Люди догадываются, что запись может идти, но при явно включённом AI-транскрибаторе никто не скажет «только между нами, вот что реально болит».

Здесь же происходит квалификация лида. Примерно каждый четвёртый разговор Дженн заканчивает отказом со своей стороны:

Причина почти всегда в том что клиент ещё не созрел, а не в том, что вы ошиблись адресатом. Команда клиента просто не готова принять технологию в текущий момент. Им еще нужно решить задачи X, Y, и Z, преждем у вас появился шанс успешного внедрения.

На шаге 2 вы достали из клиента их боли и цели. Далее вы готовите демо и бежите презентовать делаете еще звонок.
Между интро и большой встречей есть шаг, который не делает почти никто: 15-минутный созвон с чемпионом. Вопрос на нём один — что из этого зайдёт вашей команде?
Т.е. до презентации вы еще раз уточняете все свои гипотезы, которые появились после интро-звонка.

Иногда доходит до прямой договорённости. Фаундер: "Вот здесь я хочу, чтобы прозвучал такой вопрос, можете задать его на встрече?" Чемпион предлагает: "Я лучше задам вот такой, он у нас зайдёт сильнее."

Клиент становится соавтором вашего демо и дальше защищает его как своё.

Отсюда же Дженн выводит правило, которое стоит запомнить отдельно. Если корпорация выходит на вас сама в рамках сравнения поставщиков и просит показать продукт четырём-пяти людям — соглашаться не надо. Вы либо галочка в чужой таблице, либо показываете продукт без всякой информации о людях в комнате.

Шаг, у которого нет встречи. Вся работа происходит у вас в голове и в паре уточняющих сообщений.

Дженн говорит, что больше всего времени тратит на то, чтобы понять, что клиент имел в виду на самом деле. После этого идут уточнения: вы сказали вот так — я правильно поняла? Это и есть главный приоритет? И человек уходит глубже, чем в первый раз.

Чем точнее вопросы, которые вы выводите из услышанного, тем точнее ответы. И к моменту демо у вас на руках не просто список болей, а понимание, куда клиент хочет прийти и какими словами он сам это описывает.

Здесь же собирается разведка по людям. У чемпиона вы спрашиваете: кто будет в комнате, что каждому из них важно, чего избегать. И отдельно — как в их организации выглядит хорошее демо: тридцать минут обсуждения и десять презентации, или наоборот? Они знают свои привычки лучше вас.

Вся эта неспешность — не проволочка. Это «замедлиться, чтобы поехать быстрее». При этом весь цикл всё равно должен укладываться в девяносто дней.

На демо будут люди, которых не было ни на одном предыдущем звонке. Поэтому вы отступаете назад и начинаете заново: кто мы, зачем мы это делаем. Но целиком в их рамке — весь контекст у вас уже есть.

Для новых людей это выглядит так, будто продукт построили специально под них. Они не знают, что вы говорили с их коллегами и выясняли, что у них болит. И это часть общего ощущения непохожести: не только продукт другой и не только питч другой — сам ваш процесс продажи другой.

Дальше дайте новым людям высказаться: «Мы с вами ещё не общались — что вы хотите вынести из сегодняшней встречи? Хочу сфокусироваться под вас.»

А потом главное правило:

И эти 20% вы уже вычислили на предыдущих звонках. Чем больше вы показываете, тем больше поводов вам возразить. На каждую лишнюю (для этого конкретного клиента) функцию в комнате найдётся человек, который скажет: «А вот это мы использовать не будем» — и дальше вся встреча пойдёт про то, какие фичи лишние. В конце прожарки звучит приговор: «Не уверен, что мы готовы платить полную цену, учитывая что нам достаточно половины функционала».

Гораздо сильнее работает, когда клиент спрашивает сам:
— А оно умеет ещё вот так?
— Забавно, что вы спросили, мы это только что выкатили.

Пока участники не успели обменяться мнениями, вы пишете чемпиону: «Можно позвонить через пять минут?» Смысл в том, чтобы поймать его до того, как он обменяется мнениями с коллегами, — тогда вы получите сырую реакцию, а не согласованную позицию.

Смысл последних двух — найти того, кто может тихо похоронить сделку.

Пилоты бывают двух типов.

Лучший вариант — 48−72 часа, бесплатно, в песочнице клиента, но на чужих данных. Дженн сознательно отказывается здесь от денег: короткий пилот даёт контроль над сроками, а в enterprise это дороже платы за тест. Люди всё равно заходят в продукт на полдня и вытаскивают то, что им нужно. Если заложить 2 недели — полторы сделка просто стоит.

Если без интеграции и без клиентских данных ценность показать нельзя, включается второй вариант: месяц-два, обязательно платно. Готовность заплатить за такой тест — сильный сигнал. Но цикл сделки станет примерно на месяц длиннее, и это стоит заложить в цену.

Кого сажать внутрь: трое-четверо ключевых пользователей, не больше. Те, кто будет в продукте ежедневно. Руководителя C-уровня не сажать — он в продукт не пойдёт.

Отдельно от них — ваш чемпион. Он тоже вряд ли будет пользоваться продуктом каждый день, но доступ ему нужен: он должен видеть, что происходит с его коллегами, и рассказывать вам об этом. Кто так и не зашёл, кому что не понравилось, о чём они говорят между собой. Без этого вы узнаете об итогах пилота только на финальной встрече, когда менять что-то уже поздно.

Самый пропускаемый шаг во всём цикле. До того как посадить людей в продукт, вы отматываете сделку назад: если пилот пройдёт успешно, как мы доводим её до конца?

Вопросы, которые нужно задать заранее: когда мы хотим получить подписи в договоре? Успеваем к концу следующего месяца? Есть ли закупщик, которого стоит ввести в курс дела? Есть ли руководитель по безопасности, который будет проверять продукт? Есть ли кто-то в юридическом отделе, или вы готовите проект договора сами?

Клиент, скорее всего, скажет «давайте вернёмся к этому после пилота». Подтолкните всё равно — вы ведёте эту сделку как проект, и вам нужно понимать её длину.

Главный вопрос здесь звучит так: если пилот будет успешным, насколько мы далеки от вашего решения? Если ответ «это ещё квартал», людей в пилот сажать рано. Вы израсходуете все стадии, момент уйдёт, а вернуть его нечем — все карты уже сыграны.

Здесь же согласуются критерии успеха. Не вы их назначаете, а вы пишете их вместе с клиентом: что должно произойти за эти два дня, чтобы тест считался удачным.

Три конкретные задачи на человека, отдельный онбординг каждому участнику до старта. Никакого «зайдите и посмотрите» — это перекладывает работу обратно на клиента.

Чем плотнее сделан сценарий, тем меньше людей теряется — и тем меньше разных мнений вы получите на финальной встрече. А разные мнения обратно уже не соберёшь.

Если кто-то говорит «мне не понравилось» — это лучшее, что может случиться. Спрашивайте: что именно не понравилось, что было непонятно, где вы потерялись? Молчаливое «нормально» гораздо хуже.

Прежде чем идти на разговор об итогах, отзеркальте пилот с технической стороны: сколько времени каждый провёл в продукте, натыкались ли на баги, чем пользовались больше всего. Без этого вы услышите «жаль, что оно не умеет вот это» — а на это просто никто не заходил, и возразить вам будет нечем.

Дженн формулирует это так: приходите на встречу подготовленным сказать «мы дали всем три задачи, но большинство сделало только две» — и спросить почему.

Сам сбор обратной связи можно организовать по-разному: опрос, разговоры один на один с каждым участником или обсуждение внутри, которое проводит ваш чемпион.

Здесь же он снова работает в вашу пользу. Если кто-то из пользователей завис на первом шаге, вы не пишете этому человеку напрямую — вы просите чемпиона проверить, всё ли у коллеги в порядке. Он вложил в вас достаточно времени, чтобы такие вещи делать, а вам не приходится показывать, что вы следите за их активностью в продукте.

Молчание — главный сигнал на этом этапе. Никто не станет говорить вам «нам это не нужно», гораздо проще перестать отвечать, и это ещё одна причина держать чемпиона близко. Если он проработал с вами весь цикл, он не исчезнет молча — он позвонит и скажет, что сейчас стоит притормозить и вернуться позже. А вот если замолкает и он, это уже повод задать прямой вопрос, а не ждать ещё месяц.

То, о чём вы договорились до пилота, теперь превращается в письмо. Не в устную договорённость, а в текст, который ваш чемпион может переслать в закупки: вот о чём мы договорились, вот цена, вот дата, к которой мы рассчитываем подписать.

К дате нужен повод. Дженн советует дать что-то, что клиент получит, если уложится в срок, — иначе у процесса нет причины двигаться быстрее обычного. Бесплатный месяц, расширенный онбординг, зафиксированная цена на второй год.

Договор отправляйте в Word, а не в PDF. Правки будут в любом случае, и PDF просто добавляет всем лишний шаг. Сразу задавайте вопрос: работаем на нашем договоре или возьмёте из него нужное и сделаете свой? Часто со своим у них быстрее, и именно от этого зависит, реальна ли ваша дата.

Google Docs не предлагайте. Большинство корпоративных юристов его просто не откроет.

Правки придут обязательно, и если их много — не садитесь за переписку. Примите всё простое сразу, а по остальному вытащите их юристов на живой созвон: "Мы прошли восемьдесят процентов пути, осталось несколько вопросов, давайте пройдёмся по ним голосом."

Один такой звонок экономит недели пинг-понга письмами.

Давите там, где правка влияет на бизнес. Остальное отпускайте — на этом этапе выигрывать каждый пункт не нужно, нужно дойти до подписи. И покажите договор своему юристу: с той стороны сидит юридическая команда, которая делает это каждый день.

Если договор их, готовьтесь править много. Это нормально и ожидаемо: корпорации отправляют типовой документ, куда включено всё подряд. Условная страховка ответственности на десять миллионов долларов от компании из пятнадцати человек — не злой умысел, а шаблон.

Возразить можно так: мы не создаём вам рисков на такую сумму. Иногда окажется, что создаёте, и требование обоснованно, — но исходить стоит из того, что обсуждается любой пункт. Драться за каждый не нужно.

Разваливаться на этом этапе сделке уже не с чего. Ваша задача не отстоять каждую формулировку, а объяснить, почему для вас важно именно это.

И держите в голове две вещи про закупки. Первая: это единственные люди, которые могут вам заплатить. Руководитель бизнес-юнита физически не переводит деньги — они идут из бюджета через финансовую команду. Поэтому никакого внедрения и онбординга до подписания.

Вторая: обычный процесс занимает около тридцати дней. «Это застряло в закупках» — самая удобная отговорка на свете, так клиенту проще не сообщать плохую новость. Если вы слышите её второй месяц подряд, дело, скорее всего, не в закупках.

Единственное, что здесь можно сделать неправильно, — не выяснить заранее, кто подписант.

Часто это не executive sponsor, с которым вы прошли всю сделку, а финансовый директор, который видит документ впервые. Узнайте это до того, как договор уйдёт на подпись, и убедитесь, что ваш человек внутри тоже знает. Тогда при задержке будет понятно, кого пинать, — и это займёт день, а не три недели.

А дальше начинается расширение. В продажах вы стоите ровно столько, сколько ваш пайплайн.

Самая контринтуитивная часть выпуска.

От квалифицированного лида до подписанного контракта доходит 25−35%. То есть две трети сделок вы проигрываете — и это нормальная картина, а не провал.

Соберу главное в несколько тезисов.

Пять стадий в CRM — это отчётность, а не карта сделки. Реальных шагов около пятнадцати, и большинство команд десять из них пропускает.

Руководителю продают не решение проблемы, а личный апсайд. Заходят при этом только на два уровня: сам руководитель или его прямой заместитель.

Информация добывается на первом звонке, а не на демо. Показывать на демо стоит пятую часть продукта — ту, которая закрывает выясненные приоритеты.

Здоровый win rate — 25–35%.

Практическое упражнение напоследок: возьмите последние три-четыре сделки, которые застряли или не закрылись, и посмотрите, на каком шаге они умерли. Между первым звонком и демо — вы не собрали информацию. После демо — показали слишком много. После пилота — квалификация была слишком мягкой. Висит в закупках дольше месяца — вам, скорее всего, уже отказали, просто вежливо.

Ещё раз ссылка на оригинальный выпуск — здесь только то, что я выделил для себя, деталей в нём заметно больше.